Que sont les plans de livraison ?
À mesure qu’elles évoluent, les organisations de développement doivent être réorganisées en équipes plus petites, capables de gérer efficacement des unités de travail fragmentées. Ces équipes ont généralement leurs plannings, tableaux et autres processus de travail qui répondent à leurs besoins propres dans le contexte des objectifs plus vastes de l’organisation. Avec le temps, les organisations peuvent estimer qu’elles bénéficient d’avantages réseau en regroupant leurs processus autour d’une infrastructure homogène.
Un plan de livraison est la visualisation d’un ou de plusieurs plannings de travail. Il est destiné à fournir aux équipes et au personnel de gestion une vue d’ensemble de ce que chaque équipe envisage de produire, et quand elle compte le faire. Des décisions peuvent ainsi être prises, qui optimisent les investissements au sein de l’organisation.
Les équipes doivent réviser régulièrement leurs plans de livraison pour vérifier que leur planning de travail s’aligne sur les planifications des autres équipes. Ces révisions doivent permettre de répondre à des questions telles que :
- Sommes-nous sûrs de pouvoir livrer ce sur quoi nous nous sommes engagés dans notre planning actuel ?
- Sommes-nous confiants que les équipes dont nous dépendons fourniront ce dont nous avons besoin dans leurs plannings actuels ?
- Existe-t-il des périodes plus calmes dans notre planning que nous pourrions combler par du travail ?
- Des dépendances au sein d’une équipe ou entre plusieurs équipes présentent-elles des problèmes ?
Les plans de livraison ajoutent de la valeur à tout moment du cycle de vie d’un projet. Dans la mesure où ils sont générés dynamiquement en fonction des backlogs de l’équipe, ces plans sont toujours à jour et offrent les insights les plus récents.
Rejoignons l’équipe web Tailspin dans leur discussion.
Andy : Je sors d’une réunion avec la gestion technique, cela s’est super bien passé. Je leur ai présenté le travail que nous accomplissons avec Azure Boards, et ils sont enchantés à la perspective de voir d’autres équipes nous rejoindre.
Mara : Génial ! Quand vont-ils s’y mettre ?
Andy : C’est la meilleure partie. Ils l’ont déjà fait ! La nuit dernière, le responsable de projet du moteur de jeu a constitué une équipe avec quelques sprints et il a commencé à ajouter des éléments de travail. J’ai jeté un coup d’œil rapidement ce matin, et cela m’a l’air de prendre forme gentiment. Laisse-moi te montrer où ils en sont.
Andy accède au tableau des sprints en cours du moteur de jeu. Mara et lui examinent les éléments de travail avec grand intérêt.
Andy : Hum... je vois qu’ils ne prévoient pas de déployer leur version bêta avant la fin de ce sprint. Ne devons-nous pas intégrer notre leaderboard à la base de données bêta au cours de notre prochain sprint ? Cela ne va pas être possible s’ils n’envoient pas la version bêta avant.
Mara : Bien vu. Nous sommes tributaires de cette équipe pour la production de ce livrable de façon à pouvoir produire le nôtre.
Andy : Cela aurait vraiment pu déstabiliser notre prochain sprint de productivité. Je vais les appeler pour voir ce qui se passe.
Malheureusement, les structures d’équipe plus complexes peuvent conduire à des lacunes ou à des retards de communication. Lorsqu’une équipe est bloquée, elle peut ne pas être en mesure de produire un élément dont dépend une autre équipe. Ce n’est peut-être pas un problème majeur pour un petit groupe d’équipes au sein desquelles les personnes concernées se réunissent quotidiennement. En revanche, à mesure que les équipes augmentent leurs effectifs et agrandissent leur espace, il peut devenir impossible d’être informé de tout ce qui se passe, et en tous lieux. C’est à ce stade que les organisations doivent passer d’un modèle « push » (transmission) pur (comme les annonces en personne ou par e-mail) à un modèle « pull » (extraction) (où les équipes peuvent examiner et suivre les plannings des autres).
Andy : Bien, je viens de m’entretenir avec la responsable du développement. Elle m’a dit que son équipe est bloquée sur l’expédition de la version bêta jusqu’au retour de l’équipe artistique de Cliffchella.
Mara : Le festival de musique au sommet d’une montagne ?
Andy : Oui, apparemment il s’agit d’un événement incontournable dans le monde du design, et toute son équipe s’est volatilisée une semaine complète pour y assister. L’équipe du moteur de jeu est un brin énervée, car son planning en est retardé de trois semaines. S’ils en avaient été informés, ils auraient veillé à obtenir à l’avance les artefacts dont ils ont besoin. Ils s’excusent également de ne pas nous avoir prévenus plus tôt. Ils ne se sont pas rendus compte que nous attendions leur version bêta pour envoyer notre partie.
Mara : Au moins, nous pouvons nous estimer heureux que l’équipe du moteur de jeu ait publié ses plans de sprints. Cela nous a permis de voir ce problème de dépendance suffisamment tôt pour ajuster notre planning.
Andy : Si seulement il y avait moyen de prévoir plus facilement ces risques potentiels. Nos équipes sont tellement interdépendantes au sein de l’entreprise qu’il est impossible d’assister à toutes les réunions et de s’abonner à tous les groupes de distribution.
Mara : Nous devrions créer un plan de livraison qui permette de voir les sprints de nos équipes côte à côte. Les deux équipes pourront plus facilement identifier l’impact des plannings l’un sur l’autre.
Recommandations relatives à la gestion de plusieurs équipes Agile
Une approche Agile, menée conjointement avec Azure DevOps, peut améliorer considérablement la transparence et la prévisibilité d’un projet. Cela étant, les projets peuvent toujours être confrontés à des problèmes classiques, souvent liés au personnel ou à une communication inappropriée. Voici quelques points à prendre en compte lors de la mise à l’échelle de vos efforts Agile.
Instaurer la confiance entre les personnes et dans les processus
Les premiers détracteurs des mises en œuvre d’Agile sont souvent ceux qui doutent de leur capacité à améliorer les performances de l’équipe. Il est important que les leaders d’opinion au sein de l’organisation créent une relation de confiance en illustrant la façon dont les outils et les processus produisent des résultats. Parfois, ces résultats se traduisent par des améliorations de la productivité, et celles-ci sont faciles à quantifier. Toutefois, n’oubliez pas de mettre en valeur les victoires des équipes qui surviennent par la neutralisation de problèmes potentiels, tels que les glissements de planning évitables ou les problèmes de qualité. À partir du moment où les intervenants commencent à associer les bienfaits au processus qui leur a permis de réussir, vous obtiendrez plus d’enthousiasme.
Placer l’organisation au-dessus de l’équipe (et de l’individu)
Certaines équipes comme certaines personnes peuvent se montrer territoriales quand de nouveaux processus ou de nouvelles stratégies sont proposés. Plutôt que de présenter de nouvelles stratégies en exposant négativement les résultats d’équipes ou d’individus en particulier, mettez en lumière la façon dont la nouvelle transparence au sein de l’organisation renseigne chacun sur les attentes poursuivies. Le fait de disposer d’un emplacement unique, où chaque personne peut suivre la manière dont son travail est rattaché à l’organisation qui, ainsi, atteint ses objectifs, fait comprendre à tout un chacun l’importance de son engagement envers le processus.
Favoriser une culture de la transparence
Malheureusement, le terme « transparence » est mal perçu. Personne n’a envie d’une plus grande transparence quand tout se passe bien. Par contre, la transparence (ou son manque) est souvent mise en cause lorsque les équipes sont en difficulté. Toutes les opportunités de transparence offertes aux équipes Agile ne sont rien sans un minimum de franchise de la part des personnes et des équipes. Insistez sur le fait qu’une des raisons de la transparence est de pouvoir identifier et résoudre les problèmes potentiels avant qu’il ne soit trop tard. Il est tout à fait compréhensible de se retrouver dans une situation qui rend impossible le respect des échéances d’un planning. En revanche, si elles n’osent pas annoncer de mauvaises nouvelles et attendent jusqu’à la dernière minute, l’impact peut être bien plus destructeur. L’établissement d’un niveau de confort avec la transparence peut commencer par remercier les personnes d’avoir signalé très rapidement des retards prévisibles.