Que sont les OKR ?
La prise en main des OKR nécessite une compréhension des composants principaux du cadre de l’OKR.
Définitions de l'OKR
Les initiatives clés ont tendance à être axées sur les efforts menés aux niveaux les plus supérieurs d’une organisation, tandis que les projets, qui sont reflétés dans la solution Microsoft Viva Goals, sont applicables à l’ensemble de l’organisation.
Le cadre de l’OKR
Les objectifs commencent au niveau de l’organisation, généralement avec 3 à 5 objectifs annuels ou trimestriels qui orientent l’orientation de l’organisation. Chaque objectif est généralement pris en charge par 3 à 5 résultats clés.
Une fois que les OKR au niveau de l'organisation ont été convenus, les étapes suivantes sont prises en compte :
- Si vous commencez par des OKR annuels, les OKR sont divisés en périodes gérables, comme les trimestres ou les semestres.
- Quel que soit l’intervalle de temps utilisé par votre organisation, les OKR sont partagés avec les services et les équipes afin qu’ils puissent développer leurs propres OKR en fonction des OKR à l’échelle de l’organisation.
Les initiatives et les projets clés sont ajoutés au fur et à mesure des besoins pour refléter le travail à accomplir, soit manuellement, soit à l'aide d'intégrations.
Historique des OKR
Les OKR ont une longue histoire qui remonte à 1954, lorsque Peter Drucker a développé un processus de planification stratégique appelé Gestion par objectifs (MBO). La Gestion par objectifs a révolutionné la gestion des performances et a gagné en popularité, inspirant les gestionnaires et les dirigeants d'entreprises comme HP et Xerox, des dirigeants qui ont par la suite attribué leur succès à l'adoption du cadre de Drucker.
Des décennies plus tard, Andy Grove (ancien PDG d'Intel) s'est appuyé sur cette base pour créer le cadre OKR. Dans les années 1980, Intel et Motorola se sont livrés à un « défi concurrentiel mortel » pour déterminer qui serait le fabricant de puces dominant pour les ordinateurs du futur.
Grove a utilisé la méthode OKR pour rallier l'ensemble de son entreprise autour de cet objectif commun : à un moment donné, Intel comptait 1 000 employés, tous concentrés sur cet objectif unique.
La stratégie a fonctionné, Intel l'a emporté et s'est assuré 85 % du marché.
Plus important encore, le cadre OKR a gagné en crédibilité en tant que méthode puissante permettant d'aligner les entreprises pour atteindre des objectifs ambitieux.
À mesure que les OKR se sont fait connaître, de nombreuses organisations au sein et en dehors de la Silicon Valley ont commencé à les utiliser, en s'appuyant sur des feuilles de calcul et des systèmes statiques qui ne rendaient pas les OKR largement visibles ou attrayants.
Ce défi a provoqué la montée en puissance des logiciels OKR comme Microsoft Viva Goals, offrant aux organisations la clarté et l’alignement, le focus et les intégrations qui rendent les OKR pertinents et motivants pour chaque membre de l’équipe.