Évaluer la culture de collaboration et l’expérience des employés

• 10 minutes

Le tableau de bord d’évaluation des méthodes de travail dans Power BI fournit un moyen simple et rapide d’effectuer un diagnostic général de la culture de collaboration et de l’expérience des employés.

Comment cela fonctionne-t-il ?

Chaque page de rapport fournit des informations sur l’un des thèmes présentés sur la page d’introduction. Le filtrage dynamique et les conseils intégrés permettent aux utilisateurs de découvrir rapidement des informations utiles :

• Le filtrage des données par niveau managérial et par organisation permet aux analystes d’explorer au niveau du détail les moteurs fondamentaux des comportements de collaboration.
• Des conseils d’analyse intégrés dans chaque page permettent aux utilisateurs d’identifier systématiquement les informations les plus importantes.
• Des conseils contextuels plus larges dans chaque page permettent aux utilisateurs d’ancrer leurs conclusions dans le contexte commercial.

La page d’introduction

La page Introduction du rapport permet de créer le contexte autour des questions que l’évaluation des méthodes de travail abordera et pourquoi cela est important.

La page Introduction prépare le terrain pour les destinataires du tableau de bord qui ne sont pas familiarisés avec les informations générées à partir de Analyse du temps de travail.

Les pages liées à la culture de collaboration éclaireront les pratiques de collaboration des employés, y compris les e-mails et le comportement des réunions. Les pages Expérience de l’employé affichent des informations sur le bien-être des employés, y compris le temps passé en dehors des heures de travail et les relations entre employés et responsables.

Rapport : Quel est l’impact de la charge de collaboration en dehors des heures de travail ?

Le rapport Collaboration et travail en dehors des heures de travail vous permet de découvrir combien de temps chaque équipe passe à collaborer en dehors des heures de travail. Il montre comment le temps en dehors des heures de travail diffère selon le niveau.

• Les mesures en haut de la page affichent les heures hebdomadaires moyennes passées en collaboration au cours de la période analysée.
• Le graphique de gauche affiche les heures de collaboration hebdomadaires moyennes pour chaque organisation.
• Le graphique de droite affiche les heures de collaboration hebdomadaires moyennes en dehors des heures de travail pour chaque organisation.
• Par exemple, les employés de l’équipe Stratégie passent environ 73 % de leur semaine de travail en collaboration. Il semble également qu’une partie importante de cette collaboration (5,4 heures) se passent en dehors des heures de travail.

Des niveaux élevés de collaboration associés à une collaboration élevée en dehors des heures de travail peuvent indiquer des opportunités d’améliorer la collaboration au sein de l’organisation. Le rapport Collaboration et travail en dehors des heures de travail vous permet d’identifier les groupes d’employés qui pourraient avoir besoin d’améliorer les pratiques de réunion et de simplifier la communication.

Rapport : Comment l’organisation organise-t-elle son temps de réunion ?

Le rapport sur la culture des réunions donne un aperçu de la façon dont une organisation passe son temps en réunions en les décomposant en catégories définies par la taille et la durée de la réunion. Ce rapport indique la quantité de temps de réunion consommée par les réunions volumineuses et/ou longues, ainsi que la proportion des réunions les plus « coûteuses » (en termes d’heures de participants) périodiques.

• Le graphique de gauche montre le pourcentage du nombre total d’heures de réunion consacrées à chaque type de réunion. Les types de réunion incluent les réunions générales, surchargées, longues et les ateliers, et sont créées en fonction du nombre de participants et de la durée de la réunion.
• Au-dessus et à droite du tableau des types de réunions, le rapport indique le nombre total d’heures consacrées annuellement à des réunions longues ou avec beaucoup de participants et, à titre de comparaison, le nombre d’employés équivalents à temps plein qui travailleraient le même nombre d’heures.
• Le graphique de droite montre le pourcentage d’heures de réunion récurrentes pour chaque type de réunion par groupe.

Trop de temps dans des réunions trop longues ou avec beaucoup de participants peut indiquer une opportunité d’améliorer les réunions. Si les réunions durent plus d’une heure, il peut être difficile pour les participants de rester concentrés, et si les réunions comportent trop de participants, cela peut compliquer les prises de décisions.

Le rapport sur la culture des réunions vous permet d’identifier et de quantifier les poches de réunions longues et avec beaucoup de participants. Les réunions longues et avec beaucoup de participants récurrentes offrent un très bon point de départ pour améliorer la culture des réunions et réduire la surcharge de collaboration.

Rapport : Qui dans l’organisation génère le plus de charge de travail ?

Le rapport sur la charge de travail générée permet aux organisations de comprendre la source de la surcharge des réunions en examinant qui génère le plus de réunions.

• Le menu déroulant en haut vous permet de jouer avec la « prévalence des générateurs de réunions X % les plus élevés ». Dans l’exemple ici, le curseur est défini sur 20 %, ce qui signifie que 20 % des employés génèrent 76 % de la charge de travail de réunion dans l’organisation.
• Le graphique de gauche montre la répartition des employés par heures de réunion de charge de travail générées, par exemple, 50 % des employés génèrent 97 % des heures de réunion.
• Les graphiques de droite affichent le pourcentage des principaux créateurs de réunions, comme définis par le curseur, par organisation et par indicateur de superviseur. Dans l’exemple ici, la Gestion de produit et la Gestion de programme ont la représentation la plus élevée de créateurs de réunion, 53 % et 50 %, respectivement.

Le rapport sur la charge de travail générée vous permet de savoir si les heures de réunions reflète le comportement de planification généralisé de l’entreprise ou si elle est le résultat des comportements d’un sous-ensemble d’employés qui planifient de nombreuses réunions. Il fournit également les fonctions et niveaux prédominants des plus grands créateurs de charge de réunion.

Expérience de l’employé

Les pages liées à l’Expérience de l’employé transmettent des informations sur le bien-être des employés, y compris le temps en dehors des heures de travail et le temps que les employés passent en réunion avec leur supérieur. Les rapports sur l’expérience de l’employé vous permettent de visualiser et d’explorer les questions commerciales suivantes :

• Quand la collaboration commence-t-elle à avoir un impact en dehors des heures de travail ?
• Qui dans l’organisation risque le plus un épuisement professionnel ?
• Comment la double réservation des responsables affecte-t-elle les employés ?
• Les employés reçoivent-ils suffisamment de temps de coaching individuel ?
• Les responsables participent-ils à trop de réunions ?
• Quels comportements managériaux existent au sein de l’organisation ?

Ces rapports peuvent vous permettre d’identifier les comportements sur le lieu de travail qui peuvent avoir un impact sur l’engagement des employés. Les informations qu’ils génèrent peuvent être utilisées pour cibler des domaines afin d’améliorer les relations entre les employés et les responsables et réduire le risque d’épuisement professionnel.

Les deux rapports d’expérience de l’employé, en gras ci-dessus, sont mis en évidence ici.

Rapport : Qui dans l’organisation risque le plus un épuisement professionnel ?

Le rapport sur les risques d’épuisement professionnel vous permettent d’identifier les groupes susceptibles de présenter un risque d’épuisement professionnel en donnant un aperçu à l’échelle de l’organisation des heures de collaboration moyennes et de la durée de travail hebdomadaire.

• Le graphique de gauche est un diagramme de dispersion des employés par heures de collaboration moyennes (axe X) et de la durée de travail hebdomadaire (axe Y). Chaque point représente un employé. Les employés sont classés dans les catégories suivantes :

  • Collaboration élevée – Employés avec des heures de collaboration élevées mais une semaine de travail courte
  • Longue durée – Employés avec une longue durée de semaine de travail mais peu d’heures de collaboration
  • Longue durée et collaboration élevée – Employés avec des heures de collaboration élevées et une durée de semaine de travail élevée
  • Autre – Employés avec peu d’heures de collaboration et une semaine de travail courte

• Le graphique de droite montre la répartition des employés par heures de collaboration et par durée de travail hebdomadaire par groupe. Dans l’exemple ici, 44 % des employés de l’organisation Stratégie ont à la fois de longues durées de travail hebdomadaires et des heures de collaboration hebdomadaires plutôt élevées.

Si les employés ont constamment des heures de collaboration élevées et pas assez de temps pour effectuer des tâches, le travail peut se prolonger en dehors des heures de travail, ce qui se traduit par une semaine de travail plus longue. Ces employés peuvent avoir des difficultés à gérer leur charge de travail, ce qui peut entraîner du stress et éventuellement un épuisement professionnel. Le rapport sur les risques d’épuisement professionnel fournit aux organisations un point de départ pour identifier les groupes à risque susceptibles de bénéficier de la hiérarchisation des tâches et de l’équilibrage de la charge de travail.

Rapport : Quels comportements managériaux prédominent dans l’organisation ?

Le rapport sur la relation avec les responsables affiche les comportements managériaux en termes de temps de coaching individuel et de co-participation des responsables aux réunions.

• Le graphique de gauche est un diagramme de dispersion par minutes hebdomadaires moyennes lors de réunions individuelles avec leur responsable (axe X) et par coassistance moyenne aux réunions avec leur responsable (axe Y). La combinaison de temps en tête-à-tête et de co-présence pour chaque employé les classe dans l’une des catégories de relations avec les managers suivantes :

  • Coaching – Employés qui ont des managers qui les rencontrent régulièrement en tête-à-tête, mais qui leur permettent autrement de fonctionner de manière autonome.
  • Hautement géré – Les employés qui ont des gestionnaires qui les rencontrent en tête-à-tête et qui assistent régulièrement aux réunions.
  • Coparticipation – Employés dont les responsables les rencontrent rarement en tête-à-tête, mais qui participent fréquemment aux réunions.
  • Undercoached – Employés dont les managers les rencontrent rarement en tête-à-tête et participent rarement aux réunions.

• Dans l’exemple ci-après, seuls 13 % des employés de l’organisation ont une relation « d’accompagnement » avec leurs responsables. Ces employés ont suffisamment de temps en tête-à-tête avec leurs responsables et sont habilités à fonctionner de manière autonome dans la plupart de leurs réunions.

• Le graphique de droite montre le pourcentage d’employés dans chacune de ces catégories de relations avec les responsables par groupe. Dans l’exemple ici, l’équipe Stratégie a la plus forte proportion d’employés ayant une relation de coaching dans l’équipe, mais à 41 %, il reste encore une marge d’amélioration significative.

Les employés les plus engagés et les plus performants bénéficient de beaucoup de temps de coaching avec leurs responsables, mais sont également habilités à fonctionner de manière autonome lors de réunions.

Le rapport sur la relation avec les responsables permet de répondre aux questions sur les pratiques managériales qui prédominent dans une organisation et vous permet d’identifier où se produisent les pratiques managériales les plus efficaces et où il existe des opportunités pour augmenter l’encadrement et la délégation.

Rapport : glossaire

Un Glossaire est également inclus dans le tableau de bord, fournissant une référence pour les mesures et la terminologie utilisées dans les méthodes d’évaluation du travail.

En savoir plus

• Descriptions de mesure
• À propos des rapports