Propulsez l’action par le biais de conversations - Viva People Science

La probabilité que les commentaires des employés alimentent la réussite de l’organisation dépend des actions prises en fonction de ces commentaires. De nombreuses entreprises suscitent de l’enthousiasme et de l’énergie en répondant à l’enquête : « Nous voulons vous entendre ! » et « Merci pour les commentaires ! ». Toutefois, l’élan ralentit souvent quelque part entre « Voici ce que nous allons faire à propos de vos commentaires ! » et ce qui est réellement fait pour résoudre les problèmes et apporter des modifications incrémentielles positives.

Des points de données convaincants révèlent pourquoi une action est essentielle

• Les personnes qui ne croient pas qu’une action est prise sont 7 fois plus susceptibles d’être désengagées que les personnes qui croient qu’une action est prise.

• Les équipes où le responsable utilise la planification des actions dans la plateforme Glint affichent une augmentation de 7 % des scores en moyenne.

• Les équipes qui obtiennent un score élevé en matière de planification d’action sont plus susceptibles de dire qu’elles ont confiance en l’équipe de direction. Ils sont plus susceptibles d’être enthousiasmés par les perspectives d’avenir de l’entreprise.

• Un seul trimestre est suffisant pour voir des augmentations de scores dans différentes équipes lorsque des actions sont prises.

• Quel que soit le domaine dans lequel les mesures sont prises, il y a de fortes chances que la confiance dans le leadership augmente, et ce sentiment a un effet indirect sur l’engagement & le rendement.

Pourquoi l’action ne fonctionne-t-elle pas aujourd’hui ?

La propriété de l’action n’est pas claire

Tout le monde s’accorde à dire qu’il est important d’agir en fonction des commentaires. Toutefois, il est souvent difficile de savoir qui est responsable de l’action entreprise ou les actions nécessaires sont réparties de manière inégale.

Dans certaines organisations, l’action sur les résultats de l’engagement est considérée comme la responsabilité des RH. Les données glint montrent que les employés s’attendent généralement à ce que les RH et les dirigeants s’approprier les actions qui résultent des résultats de l’enquête. Ce résultat n’est pas inattendu, car dans de nombreuses organisations, les responsables de première ligne ne reçoivent pas de résultats pour leurs équipes. S’ils reçoivent des résultats, ils les reçoivent des semaines ou des mois plus tard. Cette pratique est souvent perçue comme une bonne pratique, car elle donne à chaque niveau de leadership le temps nécessaire pour synthétiser les résultats et préparer les réponses. Par inadvertance, il signale aux gestionnaires que les données d’engagement ne sont pas les leurs et ne doivent pas être améliorées.

Par conséquent, les gestionnaires déplacent souvent la responsabilité d’agir et de communiquer les mesures à la direction et aux RH. Cela peut amener les équipes RH à se sentir responsables de traiter tous les commentaires et ce sentiment est écrasant pour les équipes déjà étendues.

Et surtout, l’interaction limitée entre la haute direction et les employés signifie que les employés ont moins de visibilité sur les mesures prises.

Même dans les organisations où la propriété est transférée aux gestionnaires de première ligne, des défis existent. Les gestionnaires croient souvent qu’ils assument l’entière responsabilité de prendre des mesures et qu’ils doivent répondre à chaque opportunité qui se présente dans les résultats. Cela donne aux gestionnaires des heures de travail passées à parcourir les résultats et d’innombrables problèmes à résoudre. Au lieu de se sentir autonomes, ils se sentent dégonflé.

La prise en charge et l’activation sont limitées

Les gestionnaires jouent un rôle essentiel dans la promotion de l’engagement et de l’apprentissage au sein d’une organisation, mais beaucoup n’ont pas les outils et le soutien nécessaires pour contribuer efficacement au rendement et au développement de l’équipe. Les gestionnaires de première ligne gèrent près des deux tiers de la main-d’œuvre. Plus de la moitié de ces gestionnaires ne reçoivent pas de formation adéquate.

Les plans d’action complexes ne sont pas durables

De nombreux processus d’action pensent trop à la planification plutôt qu’à l’exécution. Les créateurs du Manifeste Agile savent qu’il est plus important de répondre aux changements que de suivre un plan. Lorsque 80 % des efforts d’action sont axés sur l’élaboration de plans d’action longs et détaillés, le processus semble fastidieux. Les processus fastidieux sont faciles à dé-hiérarchiser lorsque d’autres besoins métier surviennent. Ce sentiment est particulièrement vrai lorsque les enquêtes n’ont lieu qu’une seule fois par an ou tous les deux ans. Lorsque les gestionnaires estiment qu’ils ont 12 mois ou plus pour apporter des améliorations, ils sont plus susceptibles de surplanifier et de surcommeriser. Et il est probable qu’ils perdent de l’élan avant de commencer à prendre des mesures durables ! Les résultats, les longs plans d’action, intégrés dans un silo, peuvent prendre des mois à agir. À moins que les gens ne soient autorisés à construire de bonnes et simples habitudes autour d’une action durable, il est probable qu’ils s’essoyent.

Les commentaires peuvent sembler difficiles à agir sur

Qu’il s’agisse de donner ou de recevoir des commentaires, les gens hésitent à être directs parce qu’ils se sentent mal à l’aise, en particulier sur les équipes qui pourraient ne pas avoir de sécurité psychologique. Les commentaires, qui sont perçus comme négatifs, n’entraînent pas toujours une amélioration, car la plupart des gens veulent l’éviter. Les commentaires peuvent sembler être une attaque personnelle lorsque les responsables le voient comme le reflet de leurs capacités. Certains supposent qu’il est de leur responsabilité de résoudre tous les problèmes, tandis que d’autres peuvent avoir l’impression que les problèmes ne sont pas sous leur contrôle et différer la responsabilité. Plutôt que de se sentir habilités à faire en sorte que des changements se produisent avec leurs équipes, elles finissent par se sentir dégonfées ou impuissantes.

Utiliser une approche agile pour passer à l’action

Pour que les actions sur les commentaires soient efficaces, elles doivent faire partie du flux de travail. Cette action est appelée « approche agile » de l’engagement. Il existe trois éléments clés pour faire évoluer l’engagement (ou tout programme RH) pour répondre aux besoins changeants du monde d’aujourd’hui :

• Les personnes qui ont l’état d’esprit, les compétences et les comportements appropriés pour soutenir le changement.
• Technologie qui met l’information appropriée au bout des doigts avec d’une manière simple et agréable.
• Stratégie qui s’aligne sur les priorités et le flux de travail dans une entreprise.

Nous allons décompresser chacun de ces composants :

Personnes

Cela commence par la sensibilisation et l’éducation sur le rôle que chacun joue pour faire de votre organisation un endroit idéal pour travailler. Montrer que tout le monde peut participer à des conversations productives sur les résultats de l’enquête et se sentir propriétaire de l’action. Commencez par publier les résultats à tous les responsables aussi rapidement que possible. Il est essentiel que tous les gestionnaires fassent partie de ce processus afin qu’il se sente transparent et inclusif. Décrivez des attentes claires pour tout le monde, définissez des étapes simples et équipez vos équipes RH pour coacher les responsables et les responsables afin de modéliser les comportements appropriés. Personne ne devrait être responsable de la création d’un lieu de travail engagé et très performant.

Technologie

La plateforme Glint a été conçue pour mettre des insights significatifs entre les mains des responsables afin que les équipes puissent passer à l’action. Ce processus commence par une interface intuitive qui présente des insights clés basés sur la science moderne de l’ode. Viva Glint permet d’identifier facilement les domaines d’intérêt et de fournir des conseils sur ce qu’il faut faire à ce sujet par le biais de :

• Forces & Opportunités : résumé simple et hautement exploitable de ce qu’un manager fait bien et de ses opportunités de croissance.

• Narrative Intelligence : moteur primé de traitement du langage naturel (NLP) qui expose les thèmes clés et les sentiments associés à partir des données de commentaire afin que vous puissiez mieux comprendre les commentaires des employés.

• Éléments d’action : recommandations organisées pour les actions qui peuvent être effectuées, ainsi qu’une bibliothèque de ressources étendue pour l’amélioration dans un domaine spécifique.

• Concierge du responsable : un coach intégré à la plateforme qui fournit des instructions pas à pas. Les conseils doivent prendre en compte les actions qu’un responsable a prises et formuler des recommandations intelligentes pour les actions à prendre à la suite de l’aide de leurs équipes.

Stratégie

Vous avez besoin d’une stratégie simple et durable pour passer d’une écoute unidirectionnelle à une action efficace dans une organisation centrée sur les bonnes habitudes. Repenser la façon dont vous investissez votre temps. Au lieu d’améliorer votre stratégie d’écoute, déplacez votre attention et développez une stratégie de conversation. Aidez votre organisation à faire des conversations de commentaires de qualité une habitude. Les conversations de qualité aident les responsables et les équipes à utiliser les données pour alimenter l’action et modifier les comportements. Voici quelques éléments clés d’une stratégie simple et agile pour passer à l’action :

• Partagez vos commentaires plus fréquemment. Les données pertinentes et en temps opportun informent les décisions et les priorités importantes de l’entreprise et permettent aux gestionnaires de créer des habitudes par le biais de la répétition. Si les gens n’obtiennent des commentaires qu’une fois par an, ils doivent apprendre à interpréter et à communiquer à nouveau tous les 12 mois et plus.

• Réduisez le temps entre les commentaires et les actions. Obtenez les données dès que possible entre les mains des équipes afin qu’elles puissent commencer à travailler dessus.

• Ayez un focus laser sur un changement percutant à la fois. Ne concentrez pas l’énergie de votre équipe sur la création de plans d’action longs.

• Effectuez des ajustements et apprenez ensemble. Évaluez ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Cours correct en cours de route.

• Créez un processus d’archivage simple. Aidez les équipes à collaborer et à s’en tenir mutuellement responsables. Ce processus peut être un enregistrement de 30 minutes à partir des résultats initiaux, puis de 10 minutes sur l’ordre du jour de votre réunion d’équipe hebdomadaire mensuelle pour le maintenir actif. La clé n’est pas seulement de discuter de l’action lorsque les résultats de l’enquête sortent.

Comprendre que les conversations sont importantes

Même l’action la mieux posée qui prend des efforts perd souvent de l’élan quelques semaines après la publication des résultats de l’enquête. Après la ferveur initiale qui vient avec de nouvelles informations, d’autres priorités prennent le relais. Il n’est pas rare que des plans d’action robustes ne voient que peu de progrès, car il n’existe aucun mécanisme simple pour tenir les équipes responsables de la progression. L’ingrédient manquant pour créer un focus durable sur la prise d’actions sur les commentaires est évident et souvent négligé : conversations.

Pourquoi les conversations sont-ils importantes ?

Les recherches montrent que l’enregistrement et la conversation sur le lieu de travail sont essentiels à la productivité et au bien-être. Malheureusement, peu d’organisations comprennent pleinement l’art d’avoir des conversations significatives et propulsent le progrès.

Quel est le problème avec les conversations ?

Les gens ont beaucoup de raisons d’éviter les conversations importantes. Il n’est pas toujours clair comment faciliter une bonne conversation et, par conséquent, la valeur n’est pas claire. Les conversations sur les commentaires peuvent sembler gênantes ou intimidantes.

La raison pour laquelle Viva People Science a développé la conversation ACT.

Le guide de conversation ACT sert de cadre simple pour avoir des conversations productives qui favorisent une connexion significative et une amélioration continue. L’infrastructure de conversation permet aux responsables et aux équipes de pratiquer les étapes critiques d’une conversation de commentaires de qualité et d’en faire une habitude.

Pourquoi ACT fonctionne-t-il ?

Le guide de conversation ACT repose sur une combinaison de science comportementale et d’expertise pratique sur ce qui alimente le changement au sein des organisations.

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Guide rapide du gestionnaire sur les résultats et les conversations

Partagez ce guide avec vos responsables pour les aider à naviguer dans la plateforme Glint et interpréter et utiliser les résultats de l’enquête.

Gestionnaires utilisant Viva Glint ACT Conversations)

Lisez cet article de Viva People Science pour découvrir plus en détail la conversation ACT et comment vos responsables peuvent les utiliser :

• Les conversations ACT créent une confiance sur les équipes
• Les conversations ACT aident les employés à s’apprécier mutuellement et renforcent le positif
• Les conversations ACT favorisent le focus
• Les conversations ACT sont à la racine des comportements qui aident ou entravent la progression
• Les conversations ACT identifient l’engagement individuel
• Les conversations ACT favorisent un environnement d’apprentissage continu
• Créer un état d’esprit agile et d’amélioration continue
• Les conversations ACT ne sont-elles qu’une chose de plus que nous devons faire ?
• La planification des actions doit-elle être une réunion distincte ?
• Travailler sur un problème qui n’est pas lié à des activités commerciales clés ou que vous ne pouvez pas facilement influencer
• Quel est le rôle du responsable ?
• Conseils pour faire fonctionner ACT pour votre organisation

Résumé

Il est difficile d’avoir des conversations significatives qui favorisent la connexion et le focus. Les conversations ACT nécessitent des compétences. En fournissant un cadre simple axé sur la répétition des bonnes habitudes, les compétences sont acquises. Une fois que les responsables comprennent les commentaires et les connexions, les conversations deviennent des habitudes, qui poussent à l’action et à l’amélioration continue. Et ces habitudes ne dépendent pas des RH. Lorsque cette culture s’intègre dans une organisation, les gens se sentent entendus et valorisés, et ils peuvent prospérer.